International Journal of Educational Leadership and Management
Volumen 13, Número 1, 16 de enero de 2024, Páginas 20 40
Autor(s) 2025
http://dx.doi.org/10.17583/ijelm.16047
Dirección Departamental Universitaria en España y México: Logros, Preocupaciones y Valoración del Cargo en Departamentos de Educación
Carmen Álvarez-Álvarez1
1) Universidad de Cantabria, España
Resumen
Tanto España como México en sus universidades tienen departamentos universitarios que actúan como órganos intermedios en los procesos de toma de decisiones a medio camino entre los equipos de gobierno (rectorados) y los equipos docentes. En los departamentos se toman numerosas decisiones que afectan al presente y futuro de las universidades y los/as directores/as tienen una gran responsabilidad. En este artículo se ha indagado mediante entrevistas en profundidad sobre las percepciones que tienen directores/as de departamentos en ambos países para identificar sus logros, preocupaciones y la valoración que hacen del cargo. Fue posible contar con la participación de 17 directores/as de departamentos de Educación en España y 14 en México. Se analizan los factores coincidentes y divergentes entre países y se obtienen resultados de interés, tales como: (1) los logros en materia relaciones humanas, la gestión del cambio o la comunicación; (2) las preocupaciones por los procesos de toma de decisiones y la gestión administrativa y económica; y (3) numerosas valoraciones positivas y negativas del cargo, mostrando la complejidad de ocupar el mismo. La investigación permite corroborar los resultados de los estudios previos sobre los logros, preocupaciones y valoración del cargo, pero ampliándolos muy notablemente, poniendo de relieve paralelismos en los modelos de gestión de ambos países respecto a las relaciones humanas, los procesos de gestión y los cambios, la comunicación, la toma de decisiones, la administración y economía, el personal docente, y el equipo de dirección.
Palabras clave
Liderazgo, gestión, personal directivo, investigación cualitativa, entrevista
Los sistemas universitarios de las universidades españolas y mexicanas mantienen notables semejanzas en sus modelos de gestión y gobernanza, cobrando relevancia la planificación institucional, la gestión estratégica y la búsqueda de la mejora de la calidad en la actualidad (Almada et al., 2009; Arjona et al., 2022; Guzmán et al., 2023). No obstante, también hay diferencias: en España la autonomía universitaria fue reconocida en la Constitución Española de 1978 y permite a las universidades definir su organización, siempre que se cumpla con la Ley de Universidades vigente. En México se está procediendo a dar esa autonomía universitaria para tratar de lograr un modelo colegiado de toma de decisiones.
No obstante, en los procesos de gestión universitaria se da un paralelismo claro entre ambos países: la existencia de órganos intermedios de gestión entre los equipos de gobierno (rectorados) y los equipos docentes (profesorado universitario). La dirección que ejercen los líderes intermedios en las instituciones educativas es de gran relevancia y requiere de más investigación porque se toman decisiones que afectan al presente y futuro de las universidades (Creaton & Heard-Lauréote, 2021; Degn, 2015; Hargreaves & Ainscow, 2015; Nguyen, 2013). En concreto, la gestión que desarrollan los/as directores/as de departamento universitario tiene cierta trayectoria de investigación debido a la repercusión de las decisiones y acciones emprendidas para los procesos y resultados institucionales (Akbulut et al., 2015; Álvarez-Álvarez, 2023; Gigliotti, 2021; Hundessa, 2021).
La investigación internacional previa ha puesto de relieve que suele haber dificultades para lograr a una persona idónea que ocupe el cargo de director/a debido a varias razones: (1) la adquisición de importantes responsabilidades; (2) la escasa formación recibida para llevar a cabo esas responsabilidades; y (3) la continuidad en el desarrollo de funciones docentes e investigadoras simultáneamente (Berdrow, 2010; Bystydzienski et al., 2017; Castro & Ion, 2011; Degn, 2015; Gigliotti, 2021; Kruse et al., 2020; Pellow & Wilson, 1993; Tietjen-Smith et al., 2020; Wilson et al., 2011). Además, en el caso de las mujeres, se añade una cuarta razón: las obligaciones familiares y el tiempo dedicado al cuidado de otros, que dificulta que haya una mayor representación femenina en las direcciones de los departamentos universitarios (Bystydzienski et al., 2017; Cervato et al., 2024).
Las funciones de los/as directores/as de departamento varían ligeramente entre países, pero en esencia, en los diferentes contextos, se puede considerar que son compartidas. El/la director/a representa la voz del profesorado ante el rectorado y la voz del rectorado ante el profesorado, gestiona la dotación de recursos materiales y humanos en el departamento, media en conflictos de diferente tipo, organiza y desarrolla reuniones con grupos reducidos de personas y muy numerosas, gestiona diferentes necesidades del personal docente, promueve el desarrollo organizacional y representa al departamento, entre otras. No obstante, la investigación coincide en afirmar que los/as directores/as no tienen unas competencias claramente definidas ni gran capacidad de decisión, residiendo esta en el colectivo dirigido (Bellibaş et al., 2016; Berdrow, 2010; Castro & Ion, 2011; Creaton & Heard-Lauréote, 2021; Hundessa, 2021; Nguyen, 2013; Thai et al., 2021).
Sin embargo, no hay mucha evidencia científica sobre los logros de los/as directores de departamento, sus preocupaciones y su valoración del cargo, lo que hace interesante y necesario su estudio. Como han planteado algunos autores no es sencillo valorar los múltiples resultados y efectos de las decisiones de los/as directores de departamento, de sus acciones y de su estilo (Akbulut et al., 2015; Hundessa, 2021), pero merece la pena intentarlo.
Respecto a sus logros, algunos estudios han señalado: cambiar la cultura departamental (Bystydzienski et al., 2017; Creaton y Heard-Lauréote, 2021); impulsar nuevas ideas y decidir políticas para contribuir al desarrollo del departamento y la innovación (Castro y Tomás, 2010; Creaton y Heard-Lauréote, 2021; Dewes y Bolzan, 2018; Hundessa, 2021; Rybnicek et al., 2019; Tahir et al., 2014); influir positivamente en la satisfacción y el rendimiento laboral de los docentes (Murry et al., 2019); gestionar empáticamente los conflictos (Crawford, 2021); tomar decisiones en situación de cambio o riesgo y encontrar soluciones a problemas (Daradkah, 2023); e ilusión, dominio y satisfacción personal con las diferentes gestiones realizadas (Bellibaş et al., 2016; Castro y Tomás, 2019).
Respecto a sus preocupaciones, algunos estudios han señalado: la escasa formación para afrontar situaciones complejas que requieren de conocimientos previos y la diversidad y progresiva diversificación de asuntos a afrontar (Berdrow, 2010; Cervato et al., 2024; Gigliotti, 2021; Weaver et al., 2019); el escaso poder del director/a sobre el colectivo para cambiar las dinámicas culturales del departamento, señalando que las coaliciones entre los implicados son fuertes (Creaton y Heard-Lauréote, 2021); la temporalidad del director/a y su orientación hacia el servicio a los otros (Armstrong & Woloshyn, 2017); trabajar con rutinas administrativas anticuadas y la evaluación negativa de parte de los subordinados de sus decisiones (Abusmara & Triwiyanto, 2023; Gigliotti, 2021); no poder afrontar propuestas que no son viables legalmente y que los interesados no entienden como tal (Dewes y Bolzan, 2018); moverse entre la planificación y la improvisación (Daradkah, 2023); gestionar una gran cantidad de emails a diario (Creaton & Heard-Lauréote, 2021); preservar el anonimato (Abusmara & Triwiyanto, 2023; Crawford, 2021; Salifu & Darkwah Odame, 2022); combinar diferentes roles: académico, gestor, investigador, docente (Armstrong & Woloshyn, 2017; Weaver et al., 2019): la falta de tiempo para cumplir con todas las expectativas del colectivo y desarrollar todas las funciones estratégicas deseables (Berdrow, 2010; Weaver et al., 2019).
Respecto a su valoración del cargo, los estudios previos han señalado la poca tendencia de los directores/as a perdurar varios mandatos seguidos (Castro y Tomás, 2010; Hundessa, 2021; Keith y Buckley, 2011). No obstante, un estudio previo el 10% de los encuestados manifestó que su trabajo no les desilusionaba en absoluto y sólo una pequeña minoría dijo que no recomendaría el trabajo a otras personas (Keith & Buckley, 2011).
Por todo ello, en esta investigación se desea indagar sobre estos tres aspectos para profundizar en su conocimiento y generar un conocimiento útil que oriente a futuros/as directores/as y a los/as investigadores/as de este campo. Parece que la investigación previa ha logrado mostrar más las preocupaciones que los logros, ofreciendo una visión más bien negativa del cargo.
Método
El objetivo general de este estudio es conocer las percepciones de directores/as de departamento universitarios en España y México sobre sus logros y preocupaciones y su valoración del cargo. No hay estudios previos al respecto y tiene sentido además comparar dos países con un desarrollo organizacional semejante para tener una visión más amplia que la que ofrece el análisis de un único país.
Para llevar a cabo este estudio se diseñó una investigación cualitativa basada en entrevistas estructuradas, como se ha realizado en estudios previos (Bellibaş et al., 2016; Bystydzienski et al., 2017; Castro & Tomas, 2010; Castro & Tomás, 2019; Creaton & Heard-Lauréote, 2021; Hundessa, 2021; Kruse et al., 2020; Loughridge, 1999; Møthe et al., 2015; Nguyen, 2013; Pellow & Wilson, 1993).
Dada la imposibilidad de entrevistar a directores/as de departamentos de todos los ámbitos de conocimiento se decidió delimitar el estudio en un grupo concreto de directores departamentales: aquellos que ejercen funciones en departamentos de educación. Esta selección se basa en tres razones: (1) son departamentos grandes y complejos, que suelen aglutinar a personas de diversas áreas y ámbitos de conocimiento, en ocasiones, muy diferentes; (2) son departamentos mixtos, habiendo presencia tanto de hombres como de mujeres y (3) son departamentos dirigidos tanto por hombres como por mujeres.
Para contactar con los directores/as de los departamentos universitarios se siguió un proceso: (1) identificar todas las universidades españolas y mexicanas existentes; (2) identificar sus departamentos; (3) identificar los departamentos ligados a educación; (4) identificar a sus directores/as; (5) contactarlos por email para invitarlos a colaborar en el estudio; (6) insistirles, en caso de no haber recibido respuesta tras el primer email. Así, tras este largo y laborioso proceso, se logró entrevistar a 14 directores/as mexicanos y 17 españoles, procedentes de universidades públicas y privadas: 31 directores/as en total.
Como se puede ver en la Tabla 1 el cargo en ambos países está en manos de hombres y mujeres. Se logró más respuesta de universidades públicas en España y privadas en México. Los/as directores/as participantes mexicanos tienen más experiencia previa en gestión que los españoles y en ambos países predominan los/as directores/as con poca experiencia en el cargo.
Tabla 1
Participantes en el Estudio
Fuente. Elaboración propia.
Las dimensiones de estudio fueron tres: logros, preocupaciones y valoración del cargo y las preguntas realizadas en las entrevistas se pueden ver en la Tabla 2.
Dimensiones de Estudio y Preguntas
Fuente. Elaboración propia.
Los participantes en el estudio fueron informados de los objetivos del estudio y se les remitió por email el guion de la entrevista a realizar, previamente a la realización de la misma, y también completaron un consentimiento informado. Se cumplieron todos los requisitos exigidos por el comité de ética de nuestra universidad. Las entrevistas en profundidad tuvieron una duración que va de los 40 a los 120 minutos. Se realizaron a través de videollamada y todas fueron grabadas y posteriormente transcritas. Se enviaron las trascripciones a los interesados para que tuvieran la oportunidad de revisarlas. Se categorizaron todos los testimonios recogidos mediante entrevistas en una gran matriz de datos en Excel organizada en base a los grandes bloques de preguntas, emergiendo algunas nuevas categorías en el proceso de análisis. Para analizar los datos se buscaron las coincidencias y divergencias entre ambos países respecto a cada una de las variables objeto de estudio.
Resultados
En las tres categorías se recogen las respuestas coincidentes entre ambos países y las divergentes. Dada la diversidad de respuestas, en la dimensión de logros y preocupaciones se han agrupado en siete grandes ámbitos de gestión para evitar la dispersión: (1) relaciones humanas; (2) procesos y cambios; (3) comunicación; (4) toma de decisiones; (5) administración y economía; (6) personal docente, y (7) equipo de dirección.
Todas las respuestas que se recogen han recibido son compartidas por al menos dos entrevistados/as, descartándose las visiones particulares de personas únicas. Para dar cuenta ordenada de las mismas se han creado tablas en cada apartado que permiten ver fácilmente los resultados coincidentes y diferentes. Entre paréntesis se ha puesto un asterisco cuando las afirmaciones las han realizado tres o más personas. En las tablas se han ordenado las afirmaciones de tal manera que las primeras de cada ámbito son las que más acuerdo han generado y las últimas las que menos (dos personas).
Logros
Logros comunes
En la Tabla 3 se han organizado los logros comunes a los/as directores/as de ambos países. Hay nueve coincidencias en cuatro ámbitos.
Tabla 3
Logros Comunes a los/as Directores/as de Ambos Países Organizados por Ámbitos
El logro común más destacado de los nueve identificados ha sido permanecer en el despacho y atender siempre a las personas que acudan, haciéndolo lo más cálidamente posible, destacado por cinco personas.
Logros en España
En la Tabla 4 se han organizado los logros de los/as directores/as españoles organizados por ámbitos.
Tabla 4
Logros de los/as Directores/as Españoles Organizados por Ámbitos
Fuente. Elaboración propia.
El logro de los/as directores/as más destacado en España de los veinticuatro identificados ha sido lograr una mayor estabilización del personal docente, señalado por ocho personas.
Logros en México
En la Tabla 5 se han organizado los logros de los/as directores/as mexicanos organizados por ámbitos.
Tabla 5
Logros de los/as Directores/as Mexicanos Organizados por Ámbitos
Fuente. Elaboración propia.
Preocupaciones
Tanto los/as directores/as españoles como los mexicanos han puesto de manifiesto numerosas preocupaciones. Las preocupaciones coincidentes se muestran en el primer apartado y a continuación los de España y los de México.
Preocupaciones Comunes
En la Tabla 6 se han organizado las preocupaciones comunes a los/as directores/as de ambos países en cinco ámbitos donde se han producido coincidencias.
Tabla 6
Preocupaciones comunes a los/as Directores/as de Ambos Países Organizados por Ámbitos
Fuente. Elaboración propia.
Preocupaciones en España
En la Tabla 7 se han organizado las preocupaciones de los/as directores/as españoles organizados por ámbitos.
Tabla 7
Logros de los/as Directores/as Españoles Organizados por Ámbitos
Fuente. Elaboración propia.
La preocupación en España de las veintiuna identificadas, han sido las pérdidas de profesorado estable no repuesto, falta de promociones, nuevas contrataciones, etc., señalada por seis personas.
Preocupaciones en México
En la Tabla 8 se han organizado las preocupaciones de los/as directores/as mexicanos organizados por ámbitos.
Tabla 8
Preocupaciones de los/as Directores/as Mexicanos Organizados por Ámbitos
Fuente. Elaboración propia.
La preocupación en México más reiterada de las cuarenta destacadas ha sido: ir contra corriente de los usos y costumbres para tratar de dar fin a vicios académicos diversos, destacada por cinco personas.
Valoración
Las valoraciones que han realizado los/as directores son positivas y negativas. En primer lugar, se destacan las valoraciones positivas y negativas comunes a ambos países y a continuación las específicas de España y México.
Valoraciones Comunes
En la Tabla 9 se pueden ver las valoraciones positivas y negativas comunes a ambos países.
Tabla 9
Valoraciones Positivas y Negativas Comunes a los/as Directores de Ambos Países
Fuente. Elaboración propia.
La valoración positiva compartida y negativa más señaladas son las primeras de la tabla, con doce testimonios cada una.
Valoraciones en España
En la Tabla 10 se pueden ver las valoraciones positivas y negativas de los/as directores/as españoles.
Tabla 10
Valoraciones de los/as Directores/as Españoles
Fuente. Elaboración propia.
Los primeros testimonios de la tabla son las valoraciones más señaladas, la positiva fue afirmada por seis personas y la negativa por cinco personas.
Valoraciones en México
En la tabla 11 se pueden ver las valoraciones positivas y negativas de los/as directores mexicanos.
Tabla 11
Valoraciones de los/as Directores/as Mexicanos/as
Fuente. Elaboración propia.
Los primeros testimonios de la tabla son las valoraciones más señaladas, la positiva fue afirmada por ocho personas y la negativa por cuatro personas.
Conclusión y discusión
En primer lugar, destaca que hay logros, preocupaciones y valoraciones comunes entre ambos países, así como divergencias fruto del contexto de trabajo de cada director/a. Se verifica que se dan paralelismos en los modelos de gestión y gobernanza entre ambos países (Almada et al., 2009; Arjona et al., 2022; Guzmán et al., 2023) por lo que tiene sentido su estudio y comparación. En sus testimonios, los/as participantes de ambos países destacan que hay dificultades para cubrir el cargo de director/a por la adquisición de responsabilidades, la escasa o nula formación recibida y la disminución del tiempo para poder desarrollar actividades docentes e investigadoras con calidad (Berdrow, 2010; Bystydzienski et al., 2017; Castro & Ion, 2011; Degn, 2015; Gigliotti, 2021; Kruse et al., 2020; Pellow & Wilson, 1993; Tietjen-Smith et al., 2020; Wilson et al., 2011). Asimismo, los/as participantes también coindicen en señalar las dificultades para que las mujeres ocupen los cargos (Bystydzienski et al., 2017; Cervato et al., 2024) y que las funciones son numerosas, pero están desdibujadas y el cargo tiene un papel regulador más que decisorio, al ser el personal del departamento reunido el grupo que toma decisiones (Bellibaş et al., 2016; Berdrow, 2010; Castro & Ion, 2011; Creaton & Heard-Lauréote, 2021; Hundessa, 2021; Nguyen, 2013; Thai et al., 2021).
Se verifica también, a la luz de los resultados, que hay numerosos ámbitos de intervención, identificando 7: (1) relaciones humanas; (2) procesos y cambios; (3) comunicación; (4) toma de decisiones; (5) administración y economía; (6) personal docente, y (7) equipo de dirección, coincidiendo con la investigación previa en la dificultad de valorar los múltiples resultados y efectos de sus decisiones, su estilo de liderazgo y las acciones emprendidas (Akbulut et al., 2015; Hundessa, 2021).
En lo que tiene que ver con los logros de los/as directores/as la investigación previa ha estado dispersa y había llegado a identificar 5. En este estudio se han podido identificar 53: 9 logros comunes a los dos países, clasificados en cuatro ámbitos, y 24 en España y 20 en México respecto a seis ámbitos, recogidos en las tablas del apartado previo de resultados. Los 5 logros destacados en estudios previos se ratifican en el conjunto de los 53 identificados (Bellibaş et al., 2016; Bystydzienski et al., 2017; Castro & Tomas, 2010; Castro & Tomás, 2019; Crawford, 2021; Creaton & Heard-Lauréote, 2021; Daradkah, 2023; Dewes & Bolzan, 2018; Hundessa, 2021; Murry et al., 2019; Rybnicek et al., 2019; Tahir et al., 2014).
La investigación previa sobre las preocupaciones también ha estado dispersa, pero logró señalar 10, el doble, de tal manera que se puede afirmar que la investigación previa se ha centrado más en los aspectos problemáticos de la dirección departamental que en los logros alcanzados. En este estudio se lograron identificar un total de 68 preocupaciones: 7 preocupaciones comunes en ambos países respecto a cinco ámbitos y 21 en España (en seis ámbitos) y 40 en México (en los 7 ámbitos). Las diez preocupaciones destacadas en la investigación previa se ratifican en el conjunto de las 68 identificadas en este estudio (Abusmara & Triwiyanto, 2023; Armstrong & Woloshyn, 2017; Berdrow, 2010; Cervato et al., 2024; Crawford, 2021; Creaton & Heard-Lauréote, 2021; Daradkah, 2023; Dewes & Bolzan, 2018; Gigliotti, 2021; Salifu & Darkwah Odame, 2022; Weaver et al., 2019).
Respecto a la valoración del cargo, apenas había investigación previa por lo que este estudio permite entender mejor las implicaciones del cargo. En este estudio se han logrado identificar 16 valoraciones positivas y 21 negativas que se distribuyen del siguiente modo: 4 positivas y 8 negativas comunes; 5 positivas y 5 negativas en España; y 7 positivas y 8 negativas en México. Estos resultados avalan también las investigaciones previas en que se señalaba la tendencia a no desear e idealizar la dirección (Castro y Tomás, 2010; Hundessa, 2021; Keith y Buckley, 2011).
Por todo ello, se puede concluir que este estudio logra su objetivo de mostrar las percepciones de directores/as de departamento universitarios sobre sus logros, sus preocupaciones y su valoración del cargo y comparar los contextos de España y México, apreciando aspectos comunes, pero también muchas divergencias. No obstante, una limitación de este estudio a tener en cuenta ha sido la gran dificultad para llegar a todas las personas susceptibles de participar, siendo especialmente difícil lograr los emails de contacto de los/as directores/as mexicanos/as y lograr su participación. Asimismo, otra limitación ha sido centrarlo exclusivamente en los departamentos de educación. Por ello, en el futuro, tiene sentido ampliar el estudio a más países semejantes (Argentina, Perú, Colombia, por ejemplo) y realizarlo con directores/as de departamento de más ámbitos del conocimiento (Ciencias Naturales, Ciencias Médicas, Ingenierías, Ciencias Humanas, etc.), así como considerar el punto de vista de los implicados en los departamentos (profesorado y personal contratado en el mismo).
La dirección ejercida por líderes intermedios, como los/as directores/as de departamento, tiene una gran relevancia ya que las acciones emprendidas (sus logros y sus inquietudes) tienen consecuencias en el presente y futuro universitario (Creaton & Heard-Lauréote, 2021; Degn, 2015; Hargreaves & Ainscow, 2015; Nguyen, 2013). Es deseable que en el futuro haya más estudios al respecto que ayuden a comprender desde dentro cómo se vive la dirección departamental y contribuir a generar conocimiento al respecto para las personas que se plantean ocupar el cargo.
Agradecimientos
Agradecemos su colaboración a todos/as los/as directores/as que se han interesado y colaborado en este estudio.
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